代表的な思い込み心理

~ステレオタイプ・ハロー効果・包装効果・寛容効果・アンカリング~

代表的な思い込みの心理は以下の5つに分類される。

 

ステレオタイプ
一部の特性で人を分類し、その分類に一般的であると考えられる特性をあてはめる

(例)「最近のゆとり世代は-」「とかく近頃の若者は-」

 

ハロー効果
全体的な好悪の感情が細部の判断に影響を及ぼす

(例)英語のできる人であれば優れたビジネスパーソンであると評価する

 

包装効果
1つの特徴があれば、他の特徴もあるだろうと勝手にひと括りにして判断する

(例)「頑固な人は怒りっぽいだろう」

 

寛容効果
好ましい特性についてはより高く、好ましくない特性についてはより低く判断する

(例)好感の持てる社員には実際以上に判断が甘くなり、あまり好きでない社員には実際以上に判断が厳しくなる

 

アンカリング
ある事象の評価が、参照点として与えられた情報に 引きずられてしまう

(例)最初から3,000円の商品と、5,000円の定価が3,000円に値下げされている商品があると後者の方がお徳に思える

 

 

次の図を見て下さい。

 

 

○の段と×の段が横方向に交互に並んでいると見る人もいるでしょうし、縦に○と×が交互に並んでいると見る人もいるでしょう。これを斜めに○と×が交互に並んでいると見てもよいはずですが、そのようにとらえる人は 少ないと思います。多くの人は、横の○あるいは×の並びか、縦の○×交互の並びととらえるでしょう。 その方が「まとまり」として無理なくとらえることができるからです。

 

このように、含まれる要素が単独ではなく複数ある場合には、人はこれをまとまりやすい配列でとらえるという、群化あるいは知覚的体制化とよばれる傾向が存在します。まとまりとしてとらえるということは、情報を効率よく処理することができることにつながります。短い時間に判断しなければならない場合には、このような情報処理のやりかたが効果を発揮します。

 

思いこみ心理にも同様のメカニズムの働いていることが考えられます。A、B、Cという要素を別々に処理するのではなく、一つにまとめて処理できれば、それだけ素早い判断ができます。ステレオタイプや包装効果などの思いこみ心理は、その代表的な例といえます。もちろん、こうした判断がすべて間違いであるとはいえません。 人それぞれの経験からつくられる判断枠組みの中には、かなり的を射たものもあるでしょう。ただ、こうした判断だけに頼ると、まさに「思いこみ」が先行してしまって正確な実像をとらえ損ねることにもなりかねません。

 

もう一つ例をあげましょう。これは誰もが陥る錯覚現象です。並んでいる2本の線は同じ長さですが、両端に付いている矢羽根の向きによって線の長さが違って見えます。この錯覚現象(「ミュラー・リヤー錯視」)を知っていてもそう見えるのですから、知らなければ線の長さが同じであるとは気がつきません。

 

 

私たちの判断には、思いこみや錯覚が入り込みやすいということに注意しましょう。前のめりの判断をしていないか、心理的な錯覚にとらわれていないか、最終判断の前にもう一度振り返ってみることが大切です。

リーダーシップ

~信頼できるリーダー~

リーダーはメンバーに対してさまざまな影響力を行使するパワーを持っています。しかし、その影響力がメンバーに受け入れられるためには、メンバーから信頼される存在でなければなりません。

 

では、信頼されるためにはどのような条件が求められるでしょうか。心理学者のバトラー(K. Butler)は、部下から信頼される上司の条件を以下の10個にまとめています。

 

信頼形成の10条件(バトラー)

条件
1. 接触可能性availability 必要な時にはいつでも会える
2. 有能性competence 仕事上の判断が的確である
3. 一貫性consistency 言う事とする事が一致している
4. 慎重さdiscreetness 口が堅く安心して相談できる
5. 公正性fairness 誰にでも分け隔てのない対応をする
6. 誠実さintegrity 何事にも誠実に対処する
7. 忠実さloyalty 自分が不利になってもかばってくれる
8. 開放性openness 自分の考えを隠さずオープンに言ってくれる
9. 約束の履行promise fulfillment 約束したことは守ってくれる
10.受容性receptivity 言うことを真剣に聞いてくれる

 

角山剛らは、この10条件をもとに作成した質問項目を用いて、上司への信頼感と会社へのコミットメントを探る研究を行っています。この研究では、質問紙調査で得られた部下からの評価に基づいて、上司の行動を6つのカテゴリーに分け、それぞれが部下からの信頼感にどの程度影響しているかを見ました。

 

上司の好ましい行動については、「仕事に精通し部下の力になる」「誠実・公正に部下に対応する」「オープンで率直である」の3つのカテゴリーに分かれ、これらのカテゴリーに含まれる行動がよく見られるほど、部下からの信頼も篤いという結果になりました。

 

一方、上司の好ましくない行動は、「事なかれ主義で頼りない」「部下の尊厳を傷つける」「保身と出世しか考えていない」の3カテゴリーに分かれ、これらのカテゴリーに含まれる行動がよく見られるほど、部下からの信頼を損ねていることが明らかになりました。

 

さらに、上司の行動が信頼形成条件を満たしている場合、上司に対する部下の信頼感が高まり、それが勤続意思を強めるという連鎖も成立していました。

 

部下のやる気を鼓舞し、組織へのコミットメントを高める上でも、信頼できるリーダーを目ざすことが大切です。

プランド・ハップンスタンス

~プランド・ハップンスタンスを活かす~

クランボルツのプランド・ハップンスタンス(planned happenstance)は、予期しない出来事がキャリアの機会を開いていくことを示した考え方であり、たまたま出会った出来事であっても、それを自らの主体的な努力によってチャンスに変えることの大切さを述べたものです。

 

ところで、こうした偶然の出来事や周囲で起こる出来事をどうとらえるかは、個人によって差があります。たとえば、コップに水が半分入っているのを見て、『まだ半分もある』と思う人もいれば『もう半分しかない』と思う人もいます。一般的にいえば、前者は楽観的思考であり、後者は悲観的思考であるといえます。

 

楽観的思考傾向の強い人と悲観的思考傾向の強い人とでは、ものごとの原因をどのようにとらえ解釈するかで違いの見られることが知られています。これを説明スタイルといいますが、たとえば自分に起こった悪い出来事に対して、それぞれの傾向を持つ人では表のような説明スタイルをとることが明らかにされています。

 

悪い出来事に対する説明スタイル

楽観的思考傾向が強い人 悲観的思考傾向が強い人
その原因は自分以外にある(外在的) その原因は自分にある(内在的)
それは一時的で後には尾を引かない(一時的) それは今後も尾を引く(継続的)
それが他のことに及ぶことはない(特定的) それが自分のなすこと全般に及ぶ(全般的)

 

こうした説明スタイルが人の行動に影響を与えることが、多くの研究で明らかにされています。心理学者のセリグマンらが生命保険会社営業員を対象に行った研究では、楽観主義的営業員の販売成績が1年目では悲観主義的営業員に比べて29 %高く、2年目になると130%と2倍以上の開きが出ました。

 

また、入社2年まで在職した者とそれまでに離職した者についてみると、2年間継続した者の67%は楽観主義的営業員である一方、離職者の59%は悲観主義的営業員でした。つまり、楽観主義・悲観主義という説明スタイルの違いが、実際の販売成績と仕事継続率に差を生み出していたのです。セリグマンの研究はアメリカで行われたものですが、日本でも角山剛らによって同様の結果が確認されています。

 

もちろん、楽観的であればすべてよしというわけではありません。悲観的に考えるからこそ早くから失敗に備えることができるという考え方もあります。ただ、クランボルツが示唆している、予期しない出来事をキャリア発達のチャンスととらえることができるかどうかは、その出来事に対して目をそむけず積極的に活用していく姿勢にも大きくかかわってきます。

 

コップに水が『まだ半分ある!』という積極的思考が、プランド・ハップンスタンスの効果をさらに高めるものといえるでしょう。

学習の構造化

マジックナンバー7

学習が構造化してくるということは、学習していることになんらかのまとまりができていくことであり、人の情報処理プロセスにおける負荷を減らし、処理効率が高まっていくことを意味しています。  

 

学習の一つである記憶を例にとってみるとよくわかります。たとえば学校時代に、歴史に出てくる年号を語呂合わせを使って覚えたことは、多くの人が経験しているでしょう。年号や円周率など、それ自体は無意味な数字の列に日常的な意味を付与することで、まとまりを生み出し、記憶に要する負荷を低減させているわけです。そもそも、人が一時に蓄えることのできる情報の容量(これを「短期記憶」といいます)には限界があります。心理学者のミラー(G.A.Miller)によれば、その容量は7±2程度であり、これを「マジックナンバー7(セブン)」と名づけています。

 

マジックナンバー7の考え方によれば、たとえば数字が7桁以上になると短期記憶の限界量を超えてしまい、記憶の定着が難しくなります。実際に、7桁の数字の記憶では再生率は50%程度であり、10桁以上になると再生率はゼロ%に近くなるという実験データもあります。そこで、連想や語呂合わせなどを用いることで、自分の知識の中で理解できるような意味を付与し、まとまりをつくっていきます。このようにまとまりをつくることで容量が圧縮され、さらに多くの記憶が可能になります。

 

こうした記憶方法の最たるものが「記憶術」です。記憶術では、数十の単語や数百の数字を短時間で記憶し誤りなく再生します。記憶術にはいくつかのやり方があるようですが、要は大量の情報を意味のある小さなまとまり(チャンク)に分割して記憶し、再生が可能なようにそれを関連づけていきます。この関連づけにはさまざまな技法が考えられています。関連づけができあがるということは、本来バラバラであった記憶材料に意味が与えられ構造化されたということであり、長期にわたる保存(「長期記憶」といいます)が可能になります。場面や種類、あるいは程度の差こそあれ、人は自ら学習したことをさまざまなやり方で構造化し、さらにそれらを関連づけていくことで、より高次の学習や行動へとつなげていくのです。 

 

誰かに読み上げてもらい記憶・再生してみましょう。どのあたりまで再生できますか?
a. 381
b. 9285
c. 61382
d. 492681
e. 8127498
f. 16493742
g. 947192538
h 5816492374
i. 35928416794
j. 291685937284

構造転換

~「ろうそく実験」の展開~

心理学者のドゥンカーは、ろうそくを用いた実験によって、人の先行する経験が問題の解決を妨げてしまう「機能的固着(固定観念の強さ)」を明らかにした。
 

ろうそく実験

 

【ろうそく実験】
実験の参加者には、画鋲が入った小箱と、ローソク、マッチを与えられ、テーブルに蝋が垂れないようにローソクを壁に取り付けることが求められる。
 

参加者はローソクと壁を蝋で接着させようとしてみたり試行錯誤するが、なかなか解が得られない。
 

しかし、画鋲を小箱に入れず外に出して与えた場合には、ほとんどの参加者がすぐに正解に到達する。すなわち、箱の中にローソクを立てて、それを画鋲で固定するのである。

 

画鋲が箱に入っていると、「箱は画鋲の入れ物」という固定観念が生まれ、箱を利用しようとする
アイディアが出にくくなる。ドゥンカーはこれを「機能的固着」と呼び、先行する経験が問題の解決を妨げてしまう固定観念を人が持っていることを明らかにした。

 

ドゥンカーの実験は1945年に行われたものですが、その後、別の研究者たちによってこの実験を発展させた大変興味深い研究が行われています。
実験の内容自体は同じものですが、参加者には実験課題が示され、解決までに要する時間を計ることが告げられます。実験参加者は2つのグループに分けられており、一方のグループでは時間の計測ということだけが告げられています。しかしもう一方のグループでは、早く解けた上位25%の参加者は5ドルもらうことができ、1番になった参加者は20ドルもらうことができると告げられます。このあと実験がスタートします。

 

さて、結果はどちらのグループの方が短時間で解決に至ったでしょう。答は前者のグループ、すなわち時間を計測することだけで報酬は提示されなかったグループの方が、報酬を提示された後者のグループよりも、平均で3分半短い時間で問題を解くことが出来ました。いいかえれば、報酬を提示されたグループの方が解決に要する時間が長くかかってしまったのです。

 

この発見が意味していることは大変重要です。つまり、報酬が常に高い成果を生むとは限らず、場合によっては効率を低めてしまうことすらあるということです。ドゥンカーの研究をもとにした一連の研究では、解決方法が得やすい簡単な課題設定の場合には報酬の提示が成績を高めましたが、解決方法が簡単には見えてこない複雑な課題設定の場合には、報酬がかえって成績の低下をもたらすことが明らかにされました。
これは、心理学者デシ(E.L. Deci)の研究が明らかにした内発的モチベーションの重要さを示すものとも考えられます。すなわち、外的報酬が常にモチベーションを高めるとは限らず、達成の喜びを刺激するような適度な難しさや面白さ、あるいは課題のもつ意味や重要性がモチベーションを刺激し、達成時の満足感や充足感といった内的報酬につながるのです。

 

ドゥンカーの実験課題は複雑状況での課題といえます。このような状況下で外的報酬を用意した場合には、報酬に縛られてしまって新しいアイデアや創造性が発揮しにくくなり、機能的固着が起きやすくなるといえそうです。

 

金銭に代表される外的刺激が不要ということではありません。外的刺激も大切ですが、その効果を発揮させる範囲は、考えられているよりも狭いということです。思考構造の転換を促しパフォーマンスを高めるためには、喜びや充足感といった内的な報酬が効果をもつこと、すなわち内発的モチベーションが重要であるということなのです。

コミュニケーション

~アイ・コンタクト~

実際の対人コミュニケーションの場では、自分が気づかないままに結果的に相手に意思を伝えてしまったり、隠そうとしても自分の意思が相手に読まれてしまうことも少なくありません。これは、コミュニケーションが発話だけでなく、発話に伴うさまざまなシグナルから成り立っていることから生じるものです。
 

こうしたシグナルには、語勢や抑揚、表情や姿勢、しぐさ、視線など多くのものがあります。発話、すなわち言葉のコミュニケーションが意図的で意識的になされるのに対して、これらのシグナルは言葉によらないコミュニケーションの手段であり、ノン・バーバル・コミュニケーション(NVC)とよばれます。NVC は本人に意識される度合いが低く、そのぶん本音が現れやすくなります。
 

たとえば、視線の交差(アイ・コンタクト)はNVCの代表的な例です。心理学者のケンドン(A. Kendon)は、アイ・コンタクトのもつ機能を4つにまとめています。
 

1.認知機能
自分が相手に注目し、つながろうとする意思をもっていることを示す。
 

2.フィードバック機能
相手を見ることで、自分の働きかけに対する反応を読み取り、次の行動へのフィードバックを得る。
 

3.調整機能
対話場面では、話し手と聞き手のアイ・コンタクトが話者交替の合図となる。
 

4.表現機能
自分の態度や感情を相手に伝達する。相手に好意をもつとアイ・コンタクトが活発になる。
 

サッカーの試合などでもアイ・コンタクトはよく話題にのぼります。試合中はこれらの機能がフルに使われることで互いの連携も密になり、効果的なパス回しやボール出しが進んでいくと考えられます。
 

アイ・コンタクトの例では、エクスライン(R. V. Exline)らによる興味深い研究があります。エクスラインらは、対話場面で「できるだけ相手に真意を隠すように」という指示を与えて対話させた場合の、相手へのアイ・コンタクトの量を測定しました。
 

結果は、そうした指示がない場合の対話場面に比べると、男性ではアイ・コンタクトの量が67%から61%に低下しましたが、一方女性では69% から75%へと上昇しました。
ここからは、男性と女性では対話時の方略としてのアイ・コンタクトの用い方に違いがあることがうかがわれます。男性よりも女性の方が一枚上手ということかもしれません。
 

アイ・コンタクトは文化によっても違ってきます。日本では相手を見つめることは時として失礼にあたりますが、欧米では逆に相手の目を見ずに話すことの方が非礼ととられます。NVCは文化に規定される面も大きいので、解釈には注意が必要です。

集団の理論、集団の影響力

~レヴィンの足跡~

クルト・レヴィン(Kurt Lewin)は、現代心理学の発展、特に社会心理学の発展に大きな影響を与えた心理学者です。1890年ドイツに生まれ、フライブルク大学とミュンヘン大学で学び、1914年にベルリン大学で学位を得ました。その後兵役を終えて哲学の講師としてベルリン大学に戻り、1926年に哲学と心理学の教授に就任しました。
 

当時のドイツは世界の心理学の中心であり、特にゲシュタルト心理学とよばれる学派が活躍していました。これは、思考や感覚・知覚が要素や部分の結合で成り立っているのではなく、全体性をもったまとまりとして成り立っているという捉え方を基本とする心理学です。
 

これだけでは何のことやらわかりませんが、たとえばメロディーは音という要素の集まりですが、私たちはバラバラな音の結合としてではなく、流れる一連のメロディーとしてそれを聴きます。あるいは森を見るときには、高い木が何本に低い木が何本、草が何本と見ているのではなく、森という一つのまとまりとして見ています。
 

このように、個々の部分や要素に分解しえない、まとまりをもつ全体的な構造をゲシュタルト(Gestalt 形態)と名づけて、全体性を強調する視点から心の働きを理解しようとしたのがゲシュタルト心理学です。
 

当時のゲシュタルト心理学は、感覚や知覚を中心とする研究が主流でしたが、ゲシュタルト心理学の影響を受けたレヴィンは、感情や欲求、パーソナリティなどの研究にこの考え方を応用しました。その意味では、レヴィンがモチベーション研究の実質的な創始者と言っても過言ではありません。
 

ドイツで活躍したレヴィンでしたが、ユダヤ系の彼にとっては、ナチスの台頭したドイツは研究上も生活上も安住の地ではなくなり、1933年にアメリカに亡命しました。そして、コーネル大学、スタンフォード大学、アイオワ大学の教授を歴任し、充実した多くの業績を残しました。
 

1945年にはマサチューセッツ工科大学(MIT)に設立された「グループ・ダイナミックス研究所」の初代所長に迎えられ、アクション・リサーチ手法の開発や小集団研究などその後の社会心理学の発展に多大な影響を与える研究を数多く手がけました。残念ながら1947年に57歳の若さで生涯を閉じましたが、レヴィンの門下からは社会心理学をリードする多くの世界的な研究者が育っています。
 

レヴィンは1933年に、アメリカでの講演の帰途日本にも立ち寄っています。日本では当時東京大学の学生を中心としてレヴィンの著作を読む「Lewin研究会」が開催されていました。ところがこの名称が「レーニン研究会」と警察に間違われる危険があったため、毎週の会合日をとって「木曜会」とあらためられたそうです。
木曜会のメンバーの多くはその後日本を代表する心理学者となりましたが、残念ながら皆さん鬼籍に入られています。

ゲーミフィケーション

~遊びと仕事~

遊びとは、そもそもどのような特徴をもった活動を指すのでしょうか。考えてみれば大変難しい問題であり、カイヨワやホイジンガ(J. Huizinga)をはじめ多くの研究者によって遊びに関する考察がなされています。ここではカイヨワの考察に関連して、遊びという活動について彼が分類した6つの定義を紹介しましょう。
 

1.自由な活動である
強制されないこと。強制されると、魅力的で愉快な楽しみという性質を即座に失ってしまう。
 

2.隔離された活動である
あらかじめ決められた明確な空間と時間の範囲の中に制限される。
 

3.未確定の活動である
展開が予め決定されていたり先に結果が分かっていたりしてはならない。
 

4.非生産的活動である
財産も富も、いかなる種類の新たな要素もつくり出さない。
 

5.規則のある活動である
約束事に従う活動である。この約束事は通常の法規に縛られるものでなく、一時的に新しい規則が生まれる。
 

6.虚構の活動である
非現実的であるという明白な意識を伴う。
 

(カイヨワ/多田道太郎・塚崎幹夫訳「遊びと人間」講談社より 一部改変)

 

この他にも、たとえばエリス(M. J. Ellis)は、自らの著書(邦訳「人間はなぜ遊ぶか」黎明書房 2000年)の中で、遊びに関して、古典理論、近代理論、現代理論に分けて13の理論を紹介しています。このように遊びは多くの研究者の知的好奇心を刺激する興味深いテーマでもあります。
 

機械や工作の世界にも遊びの概念は採り入れられています。たとえば、クルマのハンドルに見られる「遊び」は、操作のゆとりです。この遊びがない場合は、ドライバーのほんの僅かなハンドル操作でクルマが蛇行してしまいます。ブレーキペダルもしかりです。また、鉄道のレールのつなぎ目にも、気温によるレールの伸び縮みを計算に 入れた遊びが設けられています。つまり、遊びは、そのものが本来の力や効果を発揮するために必要なメカニズムの一つであるということです。
 

人の活動にも同様に遊びが必要です。特に人の場合には、「遊ぶ」という動詞形に見られるように、自らが面白いと感じて取り組むことで、ゆとりや充足感を得ることが可能になります。自らが面白いと感じることは、さらなる好奇心を生み探索的な行動につながります。その意味では、遊びは内発的モチベーションによって生み出される ものといえます。
 

仕事そのものに面白さを見つけ出すこと、あるいは仕事の進め方に面白さを自分で付加してみることが、すなわち仕事に「遊び」を組み込むことであり、仕事のゲーム化(ゲーミフィケーション)ということなのです。