スピル・オーバー仮説

~ワーク・ライフ・バランス~

ワーク(仕事)とライフ(家庭などプライベート)は相互影響関係にあり、それぞれ肯定的な側面と否定的な側面が存在することを、スピル・オーバー仮説と呼ぶ。
 

・ポジティブ・スピル・オーバー:仕事上の役割が増えることで、プライベートにも張りが出るなど良い影響が出ること
・ネガティブ・スピル・オーバー:仕事上の負担が増えることで、心身ともにストレスを感じ、私生活に悪影響が出ること

 

仕事と生活をいかに調和させていくかというワーク・ライフ・バランスの問題は、企業が向き合うべき重要な課題となっています。ワーク・ライフ・バランスという用語自体は以下のように定義されています。
 
・年齢、人種、性別にかかわらず、誰もが仕事とそれ以外の責任、欲求とをうまく調和させられる生活リズムを見つけられるように、就業形態を調整すること(イギリス貿易産業省)
 
・働く人が仕事上の責任を果たそうとすると、仕事以外の生活でやりたいことや、やらなければいけないことに取り組めなくなるのではなく、両者を実現できる状態 (厚生労働省)
 
ワーク・ライフ・バランスへの支援は、企業にとっては新たな負担が生じるようにも見えるかもしれませんが、むしろ企業業績に好影響を及ぼすという調査結果も報告されています。いずれにしても、今後社会全体で取り組んでいく必要のある重要な問題であり、東京大学社会科学研究所ではその推進に向けて以下の5つの提言を行っています。
 
<WLB推進に関する5つの提言>
提言1 「WLB推進は生産性や組織コミットメントの向上につながる
 企業がWLB推進に取り組むことは、社員の生産性の向上や組織コミットメント、さらに勤続意向などの向上につながると考えられ、企業の人材活用において有効である。
 
提言2 「WLB推進はリスク低減に貢献する
 企業がWLB推進に取り組むことは、人材活用におけるリスク低減に貢献するものとなる。
 
提言3 「WLB推進には職場マネジメント改革が必要
 WLBを実現する上で重要な取り組みは、「職場のマネジメント」と「職場の風土」の改革であり、それらを経営課題として全社的に取り組むことが必要である。
 
提言4 「WLB支援に関わる施策はハードよりソフトが鍵
 WLB支援にかかわる諸制度の適応には、その周知徹底と制度を利用しやすくする環境整備が必要である
 
提言5 「社会が一体となって取り組むことがWLB推進の近道
 企業によるWLBの推進は、特定の企業において完結するものではなく、社会全体として取り組むことが必要となる。
 

(東京大学社会科学研究所 2009)

 
働くこと(ワーク)とプライベートな生活(ライフ)を充実させることとは緊密に結びついており、どちらか一方という選択は現実的ではなくなってきています。企業や国の施策に頼るばかりでなく、一人一人が自らの問題として取り組んでいく意識が求められています。

リーダーの6つの勢力

~リーダーに求められる要件~

リーダーは資質をもった者だけが選ばれるという考え方に対して、誰もがリーダーになれるという考え方があります。リーダーシップ指南書とでもいうべき書籍が毎日のように出版されていますが、そうした中にはリーダーになるためのアドバイスやヒントが多く紹介されています。すべてが誰にも役立つというものでもありませんが、興味深いリーダー観、リーダーシップ観も少なくありません。
 
こうしたリーダー観でよく知られているものに、GE(General Electric)社のCEOであったジャック・ウェルチが当時提唱した“4Es”があります。“4Es”とはリーダーに求められる要件であり、
 
    Energy: 新しいことに挑戦しようとするエネルギーに満ちている
    Execution: 行動に移すことができる
    Edge: 自分自身の考えをもち、確固たる決断や行為がとれる
    Energize: 周囲に力を与え元気にできる
 
の4つを指します。
 
こうした“E”で表されるリーダーの要件は他にもあります。たとえば組織研究者のナドラーは、Envisioning(明確なビジョンを描くことができる)、Empowering(メンバーがもっている力を引き出すことができる)、そしてEnabling(変化や変革を具体的に実現できる)の“3Es”をあげています。もう一つ紹介すると、かつては世界有数の電子・通信機器メーカーで会ったモトローラ社では、Envision、Execution、Edgeに加えて、Energine(周囲を元気にできる)、そしてEthics(倫理観をもっている)の“5Es”が掲げられていました。
 
また、“E”でまとめられるものではありませんが、リーダーシップ研究者のベニスは、「指針となるビジョン」「情熱」「誠実さ」「信頼」「好奇心と勇気」の5つを、リーダーが備えるべき要素としてあげています。
 
これらはいずれも、リーダーが効果的にリーダーシップを行使するための要件といえますが、しかし決して生得的なものではなく、誰もが努力次第で身につけることが可能です。ベニスもその著書の中で上記の5要素を紹介しつつ「ここには変えることのできない生得の特質などひとつもない」と断言しています。
 
結局、リーダーとは生まれつくものではなく、努力の過程でなっていくものであるといえます。つまり誰もがリーダーになる可能性をもっているということなのです。冒頭に触れたたくさんのリーダーシップ指南書は、そうした可能性を開花させた人たちの努力の過程として読めば、また面白さも違ってくるかもしれません。

コンフリクト理論

~コンフリクトの基本型~

組織行動学者のロビンスの3タイプとは別に、レヴィン(K. Lewin)は、対象に接近したいという欲求(接近欲求)と、対象から逃れたいという欲求(回避欲求)の存在を仮定することで、この2種類の欲求の存在が引きおこす3タイプのコンフリクトを考えました。
 
「接近 – 接近」コンフリクトは、魅力を感じ接近したいという対象が同時に複数(以下では2つを想定します)存在するのですが、どちらか一方しか選ぶことができないというコンフリクト状態です。職場の同期の飲み会と学校時代の仲間との飲み会が重なってしまい、どちらも行きたいのだけれど、時間や場所の制約で片方しか参加できないというような場合に生じます。この場合、対象はどちらもプラスの魅力をもっているので、より魅力の高い方を選ぶことになります。
 
「回避 – 回避」コンフリクトは、近づきたくない、回避したい対象に挟まれた場合に生じるコンフリクトです。新しい上司とそりが合わず職場に行きたくない、けれども仕事を休んで評価が下がるのもイヤだ、というような場合です。どちらにも近づきたくないため、両者からちょうど中間のあたりで行動は止まってしまいます。朝はギリギリに出てきて、仕事は適当にこなし、終業時間になったらできるだけ早く退社する。
「遅れず休まず働かず」といった行動になりがちで、これではモチベーションも高まりません。
 
3つめは「接近 – 回避」コンフリクトです。これは一つの対象が接近の魅力をもつと同時に回避の欲求も引きおこすという、一見変わったタイプのコンフリクトです。甘いものに目がないのだけれど、太りたくはない。職場では仕事は楽しいのだけれど人間関係が疲れる。こうしたコンフリクトは、一方で接近の行動を生むと同時に近づきすぎると回避の行動が生まれ、つかず離れずといった状態になります。一見変わったタイプと書きましたが、考えてみれば仕事の上でも普段の生活でも、このタイプのコンフリクトはむしろ日常茶飯事かもしれません。
 

目標設定理論

~効果的な目標設定~

目標はモチベーションの発動にとってなくてはならないものであり、目標のないところにモチベーションは生まれません。目標設定理論の提唱者であるロック(E. A. Locke)とレイサム(G. P. Latham)は、効果的な目標設定のために7つのステップを紹介しています。

 ステップ1.なすべき大まかな目的や課題を明確にする
 ステップ2.業績や成果の測定方法を明確にする
 ステップ3.達成すべき基準やターゲットを具体的に示す
 ステップ4.目標達成までの時間的な範囲を具体的に示す
 ステップ5.目標に優先順位をつける
 ステップ6.目標の困難度と重要度を明確にする
 ステップ7.目標達成に必要な調整を行う

7つのうちステップ6は補助的なステップと位置づけられており、目標が複数あってそれを数値化することが望ましい場合に用います。以下のような例で考えてみます。

 

目標         重要度    ×   目標困難度   ×   目標達成度    =    積 
A
10(※)
8
.90
72.00
B
7
5
1.00
35.00
C
4
10
.50
20.00
D
1
6
.80
4.80
総合成績得点  131.80   

※10が最も重要または困難 

(ロック&レイサム/松井・角山訳「目標が人を動かす」ダイヤモンド社より)

 
この例では、目標達成度をすべて1とすれば、取り得る最高点は161点となり、現在の総合成績が131.8点なので、8割強の達成率ということになります。もちろん、実際の評価はそれほど単純なものではありませんが、 目標の困難度と達成度が考慮されていることが一つのポイントです。つまり、困難度が低く容易に達成できる目標では、目標達成度が高くとも成績は高くならないということです。同じく、重要度の低い目標では達成度が高くとも成績は高くなりません。
目標が複数ある場合には、それぞれの目標を的確に評価し力の配分を考えることが、高い業績につながるということです。

代表的な思い込み心理

~ステレオタイプ・ハロー効果・包装効果・寛容効果・アンカリング~

代表的な思い込みの心理は以下の5つに分類される。

 

ステレオタイプ
一部の特性で人を分類し、その分類に一般的であると考えられる特性をあてはめる

(例)「最近のゆとり世代は-」「とかく近頃の若者は-」

 

ハロー効果
全体的な好悪の感情が細部の判断に影響を及ぼす

(例)英語のできる人であれば優れたビジネスパーソンであると評価する

 

包装効果
1つの特徴があれば、他の特徴もあるだろうと勝手にひと括りにして判断する

(例)「頑固な人は怒りっぽいだろう」

 

寛容効果
好ましい特性についてはより高く、好ましくない特性についてはより低く判断する

(例)好感の持てる社員には実際以上に判断が甘くなり、あまり好きでない社員には実際以上に判断が厳しくなる

 

アンカリング
ある事象の評価が、参照点として与えられた情報に 引きずられてしまう

(例)最初から3,000円の商品と、5,000円の定価が3,000円に値下げされている商品があると後者の方がお徳に思える

 

 

次の図を見て下さい。

 

 

○の段と×の段が横方向に交互に並んでいると見る人もいるでしょうし、縦に○と×が交互に並んでいると見る人もいるでしょう。これを斜めに○と×が交互に並んでいると見てもよいはずですが、そのようにとらえる人は 少ないと思います。多くの人は、横の○あるいは×の並びか、縦の○×交互の並びととらえるでしょう。 その方が「まとまり」として無理なくとらえることができるからです。

 

このように、含まれる要素が単独ではなく複数ある場合には、人はこれをまとまりやすい配列でとらえるという、群化あるいは知覚的体制化とよばれる傾向が存在します。まとまりとしてとらえるということは、情報を効率よく処理することができることにつながります。短い時間に判断しなければならない場合には、このような情報処理のやりかたが効果を発揮します。

 

思いこみ心理にも同様のメカニズムの働いていることが考えられます。A、B、Cという要素を別々に処理するのではなく、一つにまとめて処理できれば、それだけ素早い判断ができます。ステレオタイプや包装効果などの思いこみ心理は、その代表的な例といえます。もちろん、こうした判断がすべて間違いであるとはいえません。 人それぞれの経験からつくられる判断枠組みの中には、かなり的を射たものもあるでしょう。ただ、こうした判断だけに頼ると、まさに「思いこみ」が先行してしまって正確な実像をとらえ損ねることにもなりかねません。

 

もう一つ例をあげましょう。これは誰もが陥る錯覚現象です。並んでいる2本の線は同じ長さですが、両端に付いている矢羽根の向きによって線の長さが違って見えます。この錯覚現象(「ミュラー・リヤー錯視」)を知っていてもそう見えるのですから、知らなければ線の長さが同じであるとは気がつきません。

 

 

私たちの判断には、思いこみや錯覚が入り込みやすいということに注意しましょう。前のめりの判断をしていないか、心理的な錯覚にとらわれていないか、最終判断の前にもう一度振り返ってみることが大切です。

リーダーシップ

~信頼できるリーダー~

リーダーはメンバーに対してさまざまな影響力を行使するパワーを持っています。しかし、その影響力がメンバーに受け入れられるためには、メンバーから信頼される存在でなければなりません。

 

では、信頼されるためにはどのような条件が求められるでしょうか。心理学者のバトラー(K. Butler)は、部下から信頼される上司の条件を以下の10個にまとめています。

 

信頼形成の10条件(バトラー)

条件
1. 接触可能性availability 必要な時にはいつでも会える
2. 有能性competence 仕事上の判断が的確である
3. 一貫性consistency 言う事とする事が一致している
4. 慎重さdiscreetness 口が堅く安心して相談できる
5. 公正性fairness 誰にでも分け隔てのない対応をする
6. 誠実さintegrity 何事にも誠実に対処する
7. 忠実さloyalty 自分が不利になってもかばってくれる
8. 開放性openness 自分の考えを隠さずオープンに言ってくれる
9. 約束の履行promise fulfillment 約束したことは守ってくれる
10.受容性receptivity 言うことを真剣に聞いてくれる

 

角山剛らは、この10条件をもとに作成した質問項目を用いて、上司への信頼感と会社へのコミットメントを探る研究を行っています。この研究では、質問紙調査で得られた部下からの評価に基づいて、上司の行動を6つのカテゴリーに分け、それぞれが部下からの信頼感にどの程度影響しているかを見ました。

 

上司の好ましい行動については、「仕事に精通し部下の力になる」「誠実・公正に部下に対応する」「オープンで率直である」の3つのカテゴリーに分かれ、これらのカテゴリーに含まれる行動がよく見られるほど、部下からの信頼も篤いという結果になりました。

 

一方、上司の好ましくない行動は、「事なかれ主義で頼りない」「部下の尊厳を傷つける」「保身と出世しか考えていない」の3カテゴリーに分かれ、これらのカテゴリーに含まれる行動がよく見られるほど、部下からの信頼を損ねていることが明らかになりました。

 

さらに、上司の行動が信頼形成条件を満たしている場合、上司に対する部下の信頼感が高まり、それが勤続意思を強めるという連鎖も成立していました。

 

部下のやる気を鼓舞し、組織へのコミットメントを高める上でも、信頼できるリーダーを目ざすことが大切です。

プランド・ハップンスタンス

~プランド・ハップンスタンスを活かす~

クランボルツのプランド・ハップンスタンス(planned happenstance)は、予期しない出来事がキャリアの機会を開いていくことを示した考え方であり、たまたま出会った出来事であっても、それを自らの主体的な努力によってチャンスに変えることの大切さを述べたものです。

 

ところで、こうした偶然の出来事や周囲で起こる出来事をどうとらえるかは、個人によって差があります。たとえば、コップに水が半分入っているのを見て、『まだ半分もある』と思う人もいれば『もう半分しかない』と思う人もいます。一般的にいえば、前者は楽観的思考であり、後者は悲観的思考であるといえます。

 

楽観的思考傾向の強い人と悲観的思考傾向の強い人とでは、ものごとの原因をどのようにとらえ解釈するかで違いの見られることが知られています。これを説明スタイルといいますが、たとえば自分に起こった悪い出来事に対して、それぞれの傾向を持つ人では表のような説明スタイルをとることが明らかにされています。

 

悪い出来事に対する説明スタイル

楽観的思考傾向が強い人 悲観的思考傾向が強い人
その原因は自分以外にある(外在的) その原因は自分にある(内在的)
それは一時的で後には尾を引かない(一時的) それは今後も尾を引く(継続的)
それが他のことに及ぶことはない(特定的) それが自分のなすこと全般に及ぶ(全般的)

 

こうした説明スタイルが人の行動に影響を与えることが、多くの研究で明らかにされています。心理学者のセリグマンらが生命保険会社営業員を対象に行った研究では、楽観主義的営業員の販売成績が1年目では悲観主義的営業員に比べて29 %高く、2年目になると130%と2倍以上の開きが出ました。

 

また、入社2年まで在職した者とそれまでに離職した者についてみると、2年間継続した者の67%は楽観主義的営業員である一方、離職者の59%は悲観主義的営業員でした。つまり、楽観主義・悲観主義という説明スタイルの違いが、実際の販売成績と仕事継続率に差を生み出していたのです。セリグマンの研究はアメリカで行われたものですが、日本でも角山剛らによって同様の結果が確認されています。

 

もちろん、楽観的であればすべてよしというわけではありません。悲観的に考えるからこそ早くから失敗に備えることができるという考え方もあります。ただ、クランボルツが示唆している、予期しない出来事をキャリア発達のチャンスととらえることができるかどうかは、その出来事に対して目をそむけず積極的に活用していく姿勢にも大きくかかわってきます。

 

コップに水が『まだ半分ある!』という積極的思考が、プランド・ハップンスタンスの効果をさらに高めるものといえるでしょう。

学習の構造化

マジックナンバー7

学習が構造化してくるということは、学習していることになんらかのまとまりができていくことであり、人の情報処理プロセスにおける負荷を減らし、処理効率が高まっていくことを意味しています。  

 

学習の一つである記憶を例にとってみるとよくわかります。たとえば学校時代に、歴史に出てくる年号を語呂合わせを使って覚えたことは、多くの人が経験しているでしょう。年号や円周率など、それ自体は無意味な数字の列に日常的な意味を付与することで、まとまりを生み出し、記憶に要する負荷を低減させているわけです。そもそも、人が一時に蓄えることのできる情報の容量(これを「短期記憶」といいます)には限界があります。心理学者のミラー(G.A.Miller)によれば、その容量は7±2程度であり、これを「マジックナンバー7(セブン)」と名づけています。

 

マジックナンバー7の考え方によれば、たとえば数字が7桁以上になると短期記憶の限界量を超えてしまい、記憶の定着が難しくなります。実際に、7桁の数字の記憶では再生率は50%程度であり、10桁以上になると再生率はゼロ%に近くなるという実験データもあります。そこで、連想や語呂合わせなどを用いることで、自分の知識の中で理解できるような意味を付与し、まとまりをつくっていきます。このようにまとまりをつくることで容量が圧縮され、さらに多くの記憶が可能になります。

 

こうした記憶方法の最たるものが「記憶術」です。記憶術では、数十の単語や数百の数字を短時間で記憶し誤りなく再生します。記憶術にはいくつかのやり方があるようですが、要は大量の情報を意味のある小さなまとまり(チャンク)に分割して記憶し、再生が可能なようにそれを関連づけていきます。この関連づけにはさまざまな技法が考えられています。関連づけができあがるということは、本来バラバラであった記憶材料に意味が与えられ構造化されたということであり、長期にわたる保存(「長期記憶」といいます)が可能になります。場面や種類、あるいは程度の差こそあれ、人は自ら学習したことをさまざまなやり方で構造化し、さらにそれらを関連づけていくことで、より高次の学習や行動へとつなげていくのです。 

 

誰かに読み上げてもらい記憶・再生してみましょう。どのあたりまで再生できますか?
a. 381
b. 9285
c. 61382
d. 492681
e. 8127498
f. 16493742
g. 947192538
h 5816492374
i. 35928416794
j. 291685937284